第八章  我在ST的日子（1）

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1992年，我來到深圳賽格集團。這一年深圳市政府雄心勃勃在做一件大事：引進國際半導體公司在深圳建立半導體廠。市政府成立了當時名為“超大規模集成電路項目”的辦公室，由賽格集團代表市政府具體實施。在這種大環境下，我剛好從中國科學院研究生院獲得碩士，作為特殊人才引進到深圳。這個項目是當時市政府重點項目，報紙經常有報道，市政府和電子部特別重視，電子部調來幾個廳級領導來負責這個項目，在香港海邊購地準備建廠。我當時在項目辦公室工作，項目小組有8個人，由賽格集團總工程師葉魯教授負責，賽格集團董事長馬福元和后來的董事長王殿甫親自領導。當時這個項目是幾多：領導過問最多、報紙報道最多、受關注最多；但是一段時間后，當時答應投資晶圓廠的歐洲意法半導體公司突然改變，不投資晶圓廠，改為投資封裝廠，同意與賽格集團合資，成立深圳賽意法微電子。這個由ST控股的公司注冊資本一億美元，由ST入股60%，賽格集團代表國有資產入股40%。我是項目的籌備人員，參與項目的立項、論證、購地、注冊等初期的一系列工作。然后由賽格集團推薦，并且借到新加坡考察的機會專門接受了ST亞太區副總馬斯基的面試，然后作為中方代表到這家公司工作，由賽格集團員工成為意法半導體的員工，從此開始了十年的意法半導體的工作生涯。

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深圳賽意法微電子的兩家股東大概情況需要做些交代。ST，即 STMicroelectronics, 1987年由意大利的SGS與法國湯姆遜Thomson兩家公司的半導體部門合并而成。ST生產過個人處理器，當時是全球排名前20位的半導體公司，后來停止了個人處理器的研發和生產，反倒通過在其它領域的努力成為歐洲最大的半導體供應商，全球排名也上升為前10位。ST在功率器件、音頻和視頻芯片、SMART CARD芯片方面是全球第一，在全球半導體公司的排名在10位到4位之間，目前是歐洲最大的半導體公司。

深圳市賽格集團有限公司成立于1986年，是由深圳市國有資產監督管理委員會、中國華融資產管理公司、中國東方資產管理公司、中國長城資產管理公司等四家股東出資設立的有限責任公司，注冊資本14億元。當時兩家公司的合作引起了世界半導體界的轟動。這種轟動的原因在于，ST是世界半導體行業接近前十位的公司，來到了一個半導體技術非常落后的中國來投資。當時不要說ST，就是比ST名氣小很多，技術檔次低很多的臺灣、日本半導體廠都不敢輕易到中國投資。半導體行業，是世界公認的資金密集和技術密集的行業，就深圳賽意法微電子來說，雖然注冊資本一億美元，實際總投資早就超過100億人民幣，這對占地面積35000平方米的單個工廠來說無疑是非常大的。另外一個引起轟動的原因是，這個項目的中方是賽格集團，這個集團在廿十世紀九十年代，是一個在中國非常有影響力的電子集團，當時的知名度并不下于后來的華為、中興等公司。

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我在意法半導體的起始職位就是工程師。初期工作是參與工廠建設。這個工廠的地點在福田保稅區里面，由市政府出面獲得土地3萬5千平方米。當時的福田保稅區剛剛完成填海造地，沒有路，更沒有水電。保稅區的官員帶我走到一塊寬大的空地中央，指給我插在地上的一根竹竿，然后對著地圖說“這就是你們的土地”。我一看傻了眼，福田保稅區這么大的區域，1百70萬平方米，完全是填海造出的地，沒有任何建筑，沒有道路，中間沒有任何標記，根本無法確定哪里才是公司邊界，就全靠這跟竹竿。我趕快匯報給公司，由公司請人天天看守這個竹竿，不讓別人移動。幾個月后，設計開始。又過了幾個月，建設大軍開進，由竹竿作為坐標，定出整個工廠區域，開始修路、埋管、埋電纜等等。十幾年后，我才知道，中國的半導體國際化發展之路就是從這跟竹竿開始。由于賽意法微電子的成立，打破了西方半導體公司的顧慮，他們陸續開始進入中國。同時，因為有賽意法的培訓和員工流動，使這些來到中國的半導體廠能夠聘請到合格的工程師，這無形中帶動了整個產業，使中國半導體走上世界，使中國半導體產業在國際上的比重，由1992年占全世界的0.8%，到最新的2019年統計，中國半導體占世界的比重已經達到8%, 這是后話。

中國在1993年的時候，工業化剛剛起步，制造業還是以香港企業的一些組裝加工為主，生產一些簡單的工業產品，比如小型收錄機，電視機，冰箱。高端的制造業，比如半導體制造、生物制藥、汽車等等幾乎沒有，因此，當時開辦半導體廠的難度，比我們現在想象的難度要大。很難找到一家符合半導體廠要求的供應商和承包商。比如專業清潔公司，可能不但不能清潔好，還污染了半導體廠內部的環境。又比如廢物處理，深圳當時的固體廢物處理還剛剛有個概念，一般的工廠有廢物就倒到普通垃圾桶，大家習以為常，這是完全不符合國際要求的。再比如國內的通信，無法達到大數據量的實時傳輸，當時中國打電話到歐洲的費用，接近20元人民幣一分鐘，是普通人員幾天的工資，換成現在就是三百元一分鐘的通話費，這簡直是天文數字，但是當時就是這樣。集成電路的生產特點，是每天要與歐洲總部傳遞大量的數據，數據不能中斷，因此必須租用電話專線，即把電話公司到歐洲的一條電話線全部租下來，只供ST使用，然后按每分鐘20元人民幣付給電話公司，這樣算下來，一天的費用多少？一年的費用多少？可想而知。另外一種方案是租用衛星，費用也是非常高。后來兩種方案都用過，僅僅這項，ST的費用就十分驚人。我舉出這個例子，只是想說明，當時國際半導體廠在中國建廠的難度。

ST不愧為頂級的跨國公司，他們從世界各國抽調了精干的團隊來負責項目的建設和啟動：新加坡工廠的副總經理HK LEE、意大利工廠的項目總監G BRATA、美國工廠的計劃經理BONFIGLIO、馬來西亞的動力經理KH NG、新加坡的計劃經理AFANSO SAQILON、馬來西亞生產經理JC SOON、馬來西亞工廠設備經理SH XIAO、馬來西亞工業工程（IE）經理NB LIM等等。同時，新加坡工廠和馬來西亞工廠全力支持這個項目，比如各種文檔、標準、臨時人員以及提供各種培訓，其中公司一次性就派出60名生產人員出國培訓一年，這在中國制造行業絕無僅有。

在各方努力下，特別是ST方面強力推動下，深圳賽意法微電子終于在1996生產出合格產品并很快上量，其中最早的兩條生產線：TO220，SO8達到每天各1KK的產量，很輕易就超過國內任何一家半導體廠。

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對ST以外的人來說，看到的是諸如高科技企業、最大集成電路制造廠、政府重點項目等等這些，但是對一個自始至終參與其中的工程師來說，卻是另外的感受，他經歷的是西方人的高效率、細致、嚴格高要求、團隊協作、項目管理的嚴密等等。歐洲最先進的管理和人才就是通過這個項目來到了中國。這個項目的設計和建設承包方是中國電子工程設計院，當時是中國最大和最有名氣的設計院。在項目設計階段，中外雙方討論項目具體設計時，在談判桌上，我看到，一方是中國最高的設計院的十幾位不同專業的高級工程師，有結構的，有土建的，有電氣的，有暖通的等等，一方是外方聘請的建筑顧問，就一個工程師，加一個助理。但是這個外方工程師卻可以回答十幾個中國工程師的任何技術問題，可見中西方的效率，也難怪這個建筑顧問，總共來了中國幾次，停留的時間每次不超過48小時，但是ST卻要支付他高達300萬的顧問費用，這在1994年是個十分大的數目，可以在深圳核心地區購買10套100平方米的住房。但是我們的這些教授級工程師并沒有把這個建筑顧問放在眼里，直到后來忽略了顧問的建議，工程出現重大設計缺陷，造成了至少一億元的經濟損失，才知道這個顧問非同一般。

中國工程師幾乎都不會說英文，比如這些負責項目設計的中國電子工程設計院的教授級的工程師，也是國內最頂尖的工程師，幾乎都不會英文。30年前，在中國會說英文的人基本上不會來到企業，而是在大學做英語老師。這給中外雙方的溝通帶來很大困難。大量的資料，如何翻譯？既沒有人去翻譯，也沒有時間翻譯。日常開會非常困難，中外人員無法討論問題，外方非常不習慣。曾有一個外方高級管理發牢騷，說是在他們國家（意大利），連家里的狗也會說英文，意思是英文很好學。他問我學了多少年英文，我告訴他十幾年，他說：“朱，你應當去做英文教授。”他們國家的人一般只要半年學習就可以說英文。

當時合資工廠的另外一個問題是辦事效率。我是第一個由ST中國公司派出國外培訓的工程師。我的出國手續花費了半年時間才辦好，其中竟然需要國家專家局的批文。這在現在是不可想象，當時確實是這樣。無論是申請電話，還是申請用水，用電，時間都在半年左右，其中一部普通固定電話的申請費用高達1萬元，并且要半年后才安裝。

合資工廠的問題還有觀念的差別。當時的中國，表面是已經全面對外開放了，但是實際上人們的思想還是沒有與國際接軌。我記得第一次拿著自己認為寫得非常好的英文報告給外方總經理看，這個意大利老總看到我花費半天寫的諸如“在各級領導重視下，工程進展順利，設計方，施工方，監理等等的工作熱情高漲，工地一派繁忙，正在克服一個個困難…..”的英文報告，皺起眉頭，他拿起筆，把我寫的這些唰唰全部劃掉，然后說這些全部是說了等于沒說的內容，一個長長的報告全部給他劃完了，然后他寫上：

工地人數

第一層施工做什么

第二層施工做什么

通電進展

通水進展

這個事對我的觀念沖擊很大。我們天天講實事求是，但是具體的時候就玩虛的，做事是這樣，寫文章也是這樣，很多虛的內容。以上就是我在ST的起步階段經歷，時間范圍在1993年到1995年。

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1995年4月，我受公司派遣來到新加坡的ST工廠培訓。前面說過，出國手續很費周折，在ST最高總裁推動下，終于成行。我的出國甚至引起了CEO的關注。事情是這樣，當時CEO來深圳視察工作，中國公司的總經理給他匯報工作，一張一張PPT往下放，當匯報到已經派出一個工程師前往新加坡培訓時，CEO要求停下來，然后問為什么只派一個人？為什么現在才派出？萬一這個工程師病了怎么辦？這幾個問題一問，總經理很緊張。會后，公司上下為我出國的事緊急行動，出國手續才加快了進展。在跨國公司工作過的人都知道，CEO是至高無上的，他的一句批評就可以斷送一個年薪幾百萬的高級管理的前程。ST在歐洲有很高的影響力，CEO皮斯托里奧先生是當時聯合國18個企業顧問之一，他的威望無論在ST內部還是外部都很高。后來公司派人事經理送我到香港啟德機場，然后我一個人前往新加坡。新加坡的工廠為我準備了詳細的培訓計劃，每周培訓什么內容，培訓時間和培訓導師等等都有計劃并經過老總批準。我的職位是設備工程師，培訓的內容全部是設備和工廠管理的內容，比如設備安裝和運行管理、維護、凈化間的管理。培訓的負責人是新加坡的設施經理MANIAM先生，印度人種，黑人，他后來成了我的朋友并且派到中國工作了兩年。

MANIAM先生跟我的第一次談話有點像老師教訓小學生，大意是說這里是新加坡，不是中國，要守紀律，上班不能出去，不能遲到，不能早退，進來時必須簽名，出去也必須簽名等等，我也不在意，畢竟我是來學習的。

我是國內最高學府之一的中國科學院的碩士，英文是優良的，但是真要面對英文環境時，還是有很大的困難。第一次去見一個叫CONNY的女秘書，她跟我說了20分鐘的英文，中間幾乎沒有停頓，像機關槍一樣，幾乎沒有聽懂內容，出來后很緊張，不知道她要我做什么，只能去找一個華人工程師，要他給我問清楚內容。這個事也給我一個提示，在跨國公司工作，沒有好的英文是無法工作下去的，這是最基本的要求。從此，無論做會議記錄，還是日記，我堅持用英文，幾個月后，基本上英文可以熟練運用，從此開始了十幾年用英文作為工作語言的時代。

通過一段時間，我所在的設施部的人都接受了我，把我當朋友，帶我參加各種活動，比如結婚典禮、7月半鬼節的活動等等。特別是MANIAM先生，完全改變了態度。他跟保安說，以后朱先生進出不用再登記了，他是我們的客人。并且每周末安排一家公司承包商陪我出去玩。實際我還是我，只不過他規定的上班時間8：30到達，我通常是7點到達，規定的下午5：30下班，我通常工作到晚上11點，這些已經改變了他們對我的先入為主的看法。我覺得這里的一切對我都是新的，將來都很有用，所以我要像海綿吸水一樣學習。幾個月里，我學到了許多的知識，管理知識、技術、生產流程、設備知識等等。在這個新的國家，學習新的語言，新的管理模式，新的風俗習慣等等，我像一個剛考上大學的學生，學習學習再學習。我帶著激情和理想學習，觀察、記錄、提問、傾聽、好奇，希望學到所有的一切。內心有一種使命，將來要把這些知識帶到國內應用。

知識和技術的學習有時在現場實習勝過讀十本書，比如ST新加坡工廠，1500人，居然沒有辦公室這個部門，這對一個來自于中國的人來說，是很難理解。在二十世紀九十年代的國內，一個單位沒有辦公室這個部門，簡直就不是個單位。國家單位如此，公司也如此，但是ST新加坡公司確實沒有辦公室這個部門，也沒有辦公室主任這個職位。職能部門是：人事、生產、計劃、財務、設施、設備。再比如食堂的衛生情況，過去在國內也看到過干凈衛生的食堂，但是現在看到國外公司的食堂時，我還是大吃一驚：地上沒有一滴的水，廚房沒有一點的油煙，所有廚房設備都干凈如新，沒有任何的氣味，用過幾十年的食堂廚房好象新裝修的一樣，廚具整齊擺放，沒有凌亂，這就是世界頂級工廠的廚房和食堂。

我大學是學電氣自動化的，畢業后在電力部門工作過，參觀過很多的電廠，水電站等等，比如參觀過武漢的武昌變電站，五十萬伏超高壓，當時國內最高壓的變電站。現在置身于一家外國的工廠設備面前時，我實在是十分的驚訝：從來沒有想到，可以把電力設備管理得這么好。幾十年的設備，好像昨天才開始運行，干凈整齊，來來去去的管道，各種顏色和材料，有自來水管道、純水管道、廢水管道、氮氣管道、真空管道、氫氣管道等等，但是所有這些管道都干凈如新，沒有任何水跡，更沒有任何漏水，也沒有油污，完全顛覆了我頭腦中設備管道的形象，也顛覆了頭腦中工廠的概念。工廠的廢水經過一套處理系統，經過中和、沉淀、過濾變成無害的水排放。這個工廠每天生產過程要用大量的酸和堿，廢水的排放量很大，但是他們全部經過處理再排放。他們為了展示排出水的干凈，也為了內部觀賞，在排放口養了幾條名貴日本熱帶魚。看到活潑可愛的魚，我感嘆我們管理的差距，心想我們國家何時才有這樣的工廠？

培訓期間，我經歷了ST一個可靠性測試車間的搬遷。這個車間大概有1000平方米，有差不多100臺大型設備。需要從四樓搬到十幾公里外的另外一個樓房的5樓，由專業的搬遷公司來完成。搬遷前搬遷公司做了很多準備，比如把設備編號，在每臺設備上裝上特制輪子，使每臺設備成為可以移動的設備，拆除了連接的管道和電線，在外墻開了一個便于設備運出的通道，準備了起吊設備。設備搬遷開始后，我看到他們先把運輸車的車廂用起吊設備提到四樓的高度，固定在四樓的開口處，工人把設備一臺一臺推入車廂，裝滿后起吊設備放下，直接把車廂放到運輸車上，運到目的地后，已經準備了起吊設備，直接把車廂吊到5樓，同樣5樓也開了通道，車廂對著通道，直接把設備推出來。重復上述過程，他們在6小時內把1000平方米的車間里的100臺設備全部運到了新的地方并且擺放好。這個工作要是在當時的中國，需要大概2個月的時間，但是他們只用了6小時。他們把工作做得像藝術一樣的完美。

我的培訓按計劃進行，幾個不同膚色的工程師輪流帶我，有管環保的，有管安裝的，有管供電的等等，先進管理概念慢慢在我頭腦中建立。密切的學習，如饑似渴的態度，名牌大學的基礎，幾年的工作經歷使我具備了快速成長的條件，知識在快速增加和更新，與國際水平接軌，我的使命感更強力，激情也更高，這種狀況一直到我幾個月培訓結束。

為了給我送行，設備部門在新加坡高檔的海邊海鮮酒店請我吃飯，并送給我一套新加坡的風景畫冊，由當初我一句英文聽不懂的CONNY秘書安排一切。

CEO皮斯托里奧接見中國公司總經理JI KIM

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置身于一個不同的國度，感受到的是處處的新奇。因為我是以工作和培訓的身份來的，不是如旅游者走馬觀花，而是深入體驗異國風情，對新加坡的認識更有深入的理解。

新加坡是華人為主的國家，但是對中國并不認同，恰恰相反，他們在盡力排斥自己的中國背景和中國元素，盡力靠近西方，所以她的官方語言是英文而不是中文或者馬來語。她的法律體系是英國的，管理也是歐式的。一個高效廉潔的政府把一個對政治不感興趣的華人國家打造成世界最高效的國家，使新加坡的競爭力一直排在世界前十位。西方的跨國公司從上世界六十年代起陸續在這個幾乎什么都缺少的國家投資。政府對這些跨國公司強調服務，政府就是一個服務部門，企業是上帝，因此西方人愿意把高科技的半導體晶圓廠建在新加坡。在這個面積700平方公里，不及深圳三分之一的國家，聚集諸如摩托羅拉、意法半導體、國半、飛利浦這樣世界頂級的半導體公司，同時還有很多世界半導體公司的亞太總部，這其中的許多公司直到二十一世紀二十年代的今天，他們的客戶90%在中國，但是他們還是舍近求遠的把這些總部留在新加坡。

新加坡政府的效率，舉幾例說明。新加坡的政府供電部門要對工廠的供電線路進行檢修和保養，他們會征求工廠的意見，由工廠決定什么時間維修保養，而不是供電局一紙通知，告訴用戶什么時間要停電維修。另一例子是跟我有關。我要去馬來西亞，但是我只有新加坡簽證，需要到外交部蓋章。一個意法的員工陪我去外交部做這個事。在外交部，辦事官員略有拖延，這個同行的員工就對外交部官員提出了嚴厲批評。這個官員表示自己正在忙其他的事，說對不起，然后很快給我蓋章。外交部是一棟低矮小樓，雖然飄著國旗，絲毫沒有威嚴，任何人員隨意可以進去，可見他們是服務型的政府，而不是高高在上的政府。

凡是到新加坡旅游的人，都會去他們的最高峰花巴山，然后導游說“這是我們國家的最高峰，海拔110米”，引起游客一片大笑。新加坡是個連泥巴和石頭都缺少的國家，更別提其他資源，但是正因為意識到這點，他們國家普遍有保護環境，珍惜資源的習慣，比如紙張，盡可能不打印，即使打印出來，反過來還要用一次。商品的包裝，盡可能用簡單的包裝。他們通過教育把這種思想傳遞到每個人。正因為如此，全世界無不對新加坡的干凈留下很深的印象，干凈到每顆樹好像洗過，馬路好像洗過一樣。幾條橫跨市內的河流很干凈，沒有任何漂浮物，在岸上可以看到河里的魚蝦。

除了干凈，他們普通人的遵紀守法意識也是非常的高。我第一次去新加坡逛商場時，很奇怪：很大的賣場，幾乎看不到營業員，我心想，這不是很容易丟東西嗎？后來我看到很多商場都是這樣，慢慢就接受，畢竟這里是新加坡。有時我坐公交車去玩，在公交站臺，無論人多人少，他們都排隊，已經形成習慣。1995年國內還沒有現在很普遍的自動投幣公交，我當時看到他們公交全部是自動投幣，但是與我們的公交不同的是，他們的投幣箱位于公交的中部，司機是看不到乘客投幣了還是沒投幣的，乘客的投幣全部靠自覺。新加坡的樓房小區沒有圍墻，全部是開放的，社會治安非常好，比如后來溫家寶總理訪問新加坡去過的大巴窯組屋小區，就沒有圍墻，但是很安全。

新加坡雖然盡力靠近西方，但是對中國傳統文化保留得也很好，地鐵上到處都是孔子的論語，什么“知之為知之，不知為不知，是知也”，“君子有三畏，一畏天命，二畏大人，三畏圣人之言”，“三十而立，四十而不惑，五十而知天命，六十耳順，七十隨心所欲”等等。他們也會邀請中國的京劇演出團體來新加坡，雖然現在欣賞的人越來越少，但是他們覺得這是中國文化，還是很重視。有次我在一個廣場看到有京劇演出，演員還多過觀眾，但是他們堅持演了好幾天，因此可以說，他們既有中華文化的精華，又受西方文化的影響。在新加坡，能說幾種語言的人比比皆是，我租的房子，房東的兒子當時只有5歲，既可以跟我說中文，又可以跟他的菲律賓保姆說英文，還可以說馬來話。因此他們是多種文化的混合體。

半導體廠內部的管道，這些管道已經使用了15年

作者在意法半導體辦公室

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我的培訓計劃主要在新加坡完成，但是其中也安排了兩周在馬來西亞工廠的培訓時間，因此中間去了ST馬來西亞麻坡的工廠。MANIAM先生陪我從新加坡到馬來西亞，他怕我路上有麻煩。雖然這兩個國家接壤，但是畢竟要出國去另外一個國家。麻坡---MUOR，在馬來西亞算一個市，但是在中國就相當于一個小鎮。就是這么一個小鎮，卻有兩個世界頂級的半導體工廠：ST和飛利浦，其中光是ST工廠就有超過6千名員工，生產幾十種封裝的半導體產品。

馬來西亞的管理水平比新加坡要差很多，但是我們想象一下，在一個人口只有幾萬人的鎮里，有一個6千名員工的工廠，可以說勞動力和管理人員都無法找到，工程師的數量也嚴重不夠，公司的招聘廣告一年總是掛在工廠外面，工廠甚至到其他國家聘請員工，這種工廠管理水平差些就可想而知。后來我進生產線參觀，看到很多50多歲的婦女在生產線工作，我感到很奇怪，因為當時中國的工廠招工，年齡、相貌、文憑挑來挑去，上了30歲，生產線就可能不要，入工廠做最低層的操作工都要找關系才能進去。

上世紀九十年代還是馬來西亞的黃金時代，世界跨國公司在這里扎堆開工廠，各地開辦自己的工業園吸引外資工廠。但是物極必反，所以當我2007年再去馬來西亞時，工廠紛紛搬到中國大陸，很多的馬來西亞工業區一片蕭條，蒿草遍地，有些工業園居然一個人沒有，連人都進不去，大量的廠房給熱帶雨植物林覆蓋，這是當初繁華時期絕對沒有想到的。

馬來西亞雖然管理水平比新加坡差些，但是環境還是相當漂亮的，這是因為這里人口稀少，農業落后，很多地方還維持在原始的狀態，很多地方人類還從來沒有到達過。我在馬來西亞的時候，報紙登過一則消息，說是一個年輕人去野外做事，到了吃飯的時間沒有回家，家人去找，沒看到人，只看到一條腹部隆起的大蛇，家里人回去報警，警察把蛇打死，破開蛇腹，發現男子確實被蛇給吃了。另外一則消息說，農民投訴野豬太多，作物很多被毀，要求政府幫助。當地警察受命組成5人的打獵隊伍去打獵，一天內打死17只野豬，可見當地環境非常好，才有很多的野生動物出沒。還有一則故事，是華人跟我說的。這個華人有個親戚，有幾千畝的椰子樹林，每年可以收獲很多椰子，但是收獲的季節，請不到勞力幫助把椰子從樹上摘下來，因此很多的椰子就不摘，年年如此，有時請到人摘，但是收入付完工資后也所剩無幾，所以干脆不請人，每年就砍倒幾十顆椰子樹，自己在地面摘了給自己吃。有時就通知別人，誰愿意去摘，只要留一半給他就行。這個故事是真實的，反映當地勞動力少，水果價格低廉。我下班后去散步時，會在路邊看到很多的水果樹，伸手可摘，但是并沒有人在意這些水果，因為當地市場這些水果也非常便宜，比如椰子，只賣一毛錢一個。

兩周的培訓很快就結束，馬來西亞ST安排一輛豪華小車送我回新加坡。我參加工作不久，不要說豪華小車，后排可以放桌子，就是普通的小車也幾乎沒坐過。在回新加坡的高速路上，我看到路兩邊的風景，全部是原始的生態，幾乎看不到人類活動的痕跡，更看不到一個人。蒼天的古木，自然老化枯死。高速路上很少的車輛，好像是專門給我的車走的專用高速，路上不時可以看到被車撞死的野生動物，這個國家的野生動物實在是多，環境實在是好。

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國外培訓計劃很快就完成，中國工廠的總經理催我盡快回國。回來后公司廠房建設出現重大缺陷：第一層的設計承重不夠,地板開始下沉和開裂，問題在于這種海邊填海造出來的地，是浮動的，不穩定，不能承載重量，工程的承包方中國電子工程設計院為了節省基礎樁費用，把第一層按普通可以承重的地面來設計，但是填海地是軟的，不能承重，因此地面開始下沉和開裂，如火如荼的建設馬上就停下來了，專家需要尋找彌補方案，已經安裝的設備要拆除。這個設計錯誤給承包方造成的損失至少幾千萬，而ST方面，工期拖延一年的損失，難以估計，每天的利息據說是35萬人民幣。當初設計時，ST的建筑顧問強烈要求一層樓板跟2樓一樣，按懸空設計，把載荷加在基礎樁上，但是中國電子工程設計院的工程師和派來的副院長拒絕了顧問的建議, 因此造成這個重大損失。

好事多磨，ST中國工廠的第一條生產線終于在1996年開始生產，第一條封裝的產品線是TO220，然后DPAK, D2PAK, SO8, PDIP, MINIDIP等生產線陸續投產，投資不斷增加，一直到后來安裝了三十條不同的生產線。當時每條生產線的投資在一億人民幣左右，到1997年，實現盈虧平衡。無論產值還是產量，這個工廠都成為中國最大的半導體工廠。

我的職位是設施主管工程師，負責工廠設施，英文叫做FACILITY，指廠房、供水、供電、供氣、消防、廢水處理、空調、凈化間等等。在工廠開始幾年，處于基礎建設和不斷增加生產線階段，這個職位非常重要。一次外方總經理在給客人介紹的時候，說我是“MOST EXPENSIVE ENGINEER”, 意思是我花錢最多，每天公司的錢經過我的手花出去，當然也可能指我的工資最高，這個上千人的工廠，除了幾十個外國人，我的工資排在前面。總經理是G BRATA先生，工程上的事情基本上是BRATA先生決定，我充當施工方和他之間的聯絡和翻譯。BRATA先生用他那意大利風格的細節嚴格對待每一個細小的項目，幾十年的管理和工程經驗使他總是能發現任何一個細小的問題。曾經有個負責裝修大廳的公司，本來報價很高，但是僅僅因為瓷磚貼得不好，前后返工達7次之多，有時是瓷磚的線不直，有時是瓷磚不平，有時是顏色有差異，可憐的承包商本來以為是個暴利項目，最后幾乎虧本。這不是BRATA先生故意為難，我們去想想那些來自意大利的等級奢侈品，一個包5萬，一件西裝3萬，一個打火機8千，我們不難想象他們對細節和質量的追求。我的管理思想和風格也在他的影響下慢慢形成。多年后我到國內半導體廠做副總經理，差不多重復了BRATA 先生的故事，每天要跟不同的人強調細節和質量。

由于我對工作的投入、責任心、以及很寬的知識面，我負責的事情越來越多，公司上下什么事情都喜歡找我，當時公司還在發展，什么事情都沒有穩定，我成為核心人物。當時內部有人開玩笑，說是在這個公司，你可以不知道總經理，但是不能不知道朱工程師。這雖然是玩笑，但是也是有一定原因的。有一次，外國人介紹我的時候，用了另外一個詞“MOST POPULAR PERSON”, 意思就是最有名的人。無論工作職位、工資、個人狀態都是我個人的黃金時代，個人的魅力也得到最佳的展示，成為公司上下很受歡迎的人。有一次，我居然把公司公認的四大美女全部請出來陪我吃飯和跳舞，而這四大美女平時高高在上，只要能請到一個就很有面子。

由于我對公司的了解以及寫材料的能力，公司通過高科技企業認定，我是主要人員，幾乎所有材料由我來完成。公司通過ISO9000, 通過ISO14000，OHSAS18000，TS16949等等我都是主要人員。對這個國內最大的半導體工廠，深圳市最大的外資企業，市政府最重視的企業我傾注了最多的心血，做出了巨大貢獻。公司也被市政府作為面子工程展示給各級領導。僅僅在1997、1998、1999年，這個工廠就接待了包括朱镕基總理，劉華清軍委副主席，吳儀國務委員等等國家領導。我自己也以在這個工廠工作為榮，她成就了我，培養了我。

深圳市長于幼軍接見ST總裁

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跨國公司工作人員過去常常給人一種神秘的感覺：西裝革履、流利英文、出入高檔場合、很有教養的溝通等等，這些是當時外人對這些外企人員的印象，但是這只代表外企人員的一面，而他們的另一面卻被人忽略：沒完沒了的工作、每周5次甚至十幾次的會議、沒完沒了的加班、寫不完的報告、每天處理幾十甚至幾百個電子郵件等等，時間成為他們最奢侈的東西，不是想多些時間來享受，而是用來工作。

我在ST工作期間，實在感受到工作的繁忙、責任心、壓力。通常我早上六點必須起床，7：00趕去坐公司班車，8：00到達公司。10年時間，重復這種軌跡，幾乎沒有一天的遲到。車上的一小時，我用來讀書，《四書五經》就是在車上讀的。

上班的第一件事是查看電腦的郵件，看今天有沒有重要的事情要處理，有什么重要的會議要參加，有什么公司或機構來審核。跨國公司的人喜歡用EMAIL工作，只要在公司，EMAIL總是打開的。哪怕很小的事情，一定是通過EMAIL來溝通。比如我的上司要我去開一個會，他肯定是發一個郵件，哪怕他就在我邊上，他也不會說，而是發EMAIL，然后抄送給相關人員。這對剛剛進外企的人真的很難理解，但是這已經成為一種習慣，而且是一種對工作來說比較好的習慣，因為EMAIL的特點是會留下證據，比如前面我的上司要我去開會，如果我沒去，責任就在我，他的任務已經完成了，一看EMAIL就很清楚，什么時間發的也很清楚。EMAIL溝通的另外一個好處是條理清楚，畢竟經過文字，表達準確，不像說話，說完就到空氣中去了，容易有偏差。有時一方說他是這么說的，另外一方堅持說不是這樣，容易爭論。EMAIL就完全不同，時間、地點、任務、人物非常清楚，事情的過程是透明的，不會有爭論。比如我要招集一個會議，我把會議的主題、地點、參加人員通過EMAIL告訴大家，然后有人就回復，他有另外一個會議，指派一個代表參加，名字是誰，電話多少等等，還有人會回復說希望增加一個討論的話題，我就回復說可以。到了時間，我們就開始開會討論，會議完畢后，我會在EMAIL上發一個備忘錄，也叫會議紀要，英文叫MEMO，記錄開會的時候大家答應做的事情，完成的時間，負責人等等。有時一件事情來來回回幾十個EMAIL，什么人什么態度，如何答應的，有什么建議，都很清楚，一件事是否做了，做到什么地步，也表達得很清楚，所以外企管理人員都把時間花在EMAIL和開會上。我到現在還想不通，我們的總經理JI KIM先生，面對數不清的的EMAIL，都是親自回復，到底多少，我不得而知，但是他的EMAIL設置了報警，每來一個郵件會響一聲，有時我在他辦公室匯報，郵件來過不停，大概一分鐘一個的樣子，有時就是幾秒鐘來一個郵件。

我的工作就是這樣一天一天重復，每天在忙碌中度過，有時家里來電話都沒時間接。最典型的就是1997年賽格方面給我分配一套房子，要我去選房，這么大的事情，放在現在百分之百要去現場選房，但是我給分房子的人說，你給我4樓吧，不看了。不是我不想看，確實很多的事情。這種忙碌幾乎對每個管理人員都一樣，特別是職位高的人。公司總經理幾乎每天要工作到十一點，因為中國的白天歐洲總部是晚上，那些總部職位比他高的人隨時一個電話就過來，也許對方時間是下午4點，但是中國時間卻是晚上12點。對方不會想你已經在睡覺了，因為他是總裁或者副總裁，他對你來說是至高無上的。總經理接完電話馬上就要布置，對方要看到你的行動，所以你還得發EMAIL把事情安排下去再休息。早期的總經理BRATA先生跟我說，他每天要工作到十二點。我當時經常跟他一起晚上在公司工作到9點，覺得自己很努力，但是比起他來，真是不值一提。

每年春節放假，生產線要開到大年三十的5點鐘，然后初三生產線又要全部啟動。我當時負責設備和設施，員工下班后，還要做一次全面檢查，看看有沒有安全隱患，5萬平方的建筑區域要走一遍，差不多要到7點下班，路上已經是萬家燈火，連的士司機也回家團圓去了，只能走很遠的路去坐公交，回到家里聯歡晚會已經開始。

我的一個朋友離職，直到他離開公司的前幾分鐘，他還在為工作忙碌。這跟國內企業完全不同。國內企業一個人要離開一家公司，幾個月前就開始很消極了，工作應付了事，公司也不敢用他了。

ST中國工廠總經理JI KIM先生（中）與沙特公主（右）和聯合國環境官員（左）在一起，其他為ST員工

第九章  我在ST的日子（2）

1

我從最輕松的賽格集團轉到最忙碌的意法半導體中國工廠工作，感到非常高興, 從來不留戀舒適的集團總部的工作。當初從賽格派出四個中方代表，其他幾個都做了動員工作，領導答應給適當的職位和其他待遇，他們才同意去合資企業，只有我是主動要求，什么待遇也不提。我覺得一個人就要過得充實才有意義，就要不斷學習和進步，不斷面對新環境接觸新知識。

當我在ST的會議室與來自于不同國家的人一起討論工作，每天與不同國家的人通過EMAIL溝通時，接受來自世界頂級機構的審核時，我才真正感受到是在世界最頂級的工廠工作，工作的自豪感才特別高。我的心里比那些政府工作人員、國內企業員工、事業單位的人更有成就感。我參與建成并管理了世界最先進的工廠，西方制造業幾百年沉淀下來的管理濃縮在這個工廠，這不是一般的工廠。

一些故事會強化這種感覺。1998年夏天的某一天上午，幾輛警車閃爍警燈開到公司大門外，一批官員好像跟保安吵著要進ST工廠。那天是周六，大部分管理人員不上班，我陪意大利籍總經理BRATA先生在工廠內走動，聽到保安跟警察在吵，總經理要我過去看看發生什么事, 我一問，原來是市政府公安局和政府接待辦的人要進公司來，保安沒有同意，但是他們強行要進，因此發生爭吵。我匯報給BRATA先生，他說不能讓他們進，這里不是公共區域，這里是私人用地，要先有約。我告訴保安，不能放他們進來。后來折騰了很久，烈日下這些政府官員在打電話找關系，最后找來賽格集團董事長，以股東請求進廠，才讓他們進來。原來這些人是來看現場的，因為下周有位中央領導來這里參觀。這些來的人分別是，深圳市公安局長，深圳市委秘書長，市接待辦主任和福田公安分局局長等。因為是臨時接到的緊急通知，他們馬上就來了，沒有提前聯系。況且在他們的職業生涯中，從來沒有一家公司不讓公安局長的車進門的，不要說局長，就是所長也可以隨時進公司檢查。但是在ST深圳工廠碰到了。幾天后我知道來的人是國務院總理朱镕基，那天來公司的人是來提前檢查現場的。總理來的時候，成批的警察和武警把公司圍起來了，便衣警察把守公司各角落，省委書記和省長陪同。那天總理特別高興，為工廠所在地福田保稅區題寫了名字。這是總理少有的書法題名。后來劉華清軍委副主席來的時候，深圳市就提前聯系好，沒有什么麻煩，但是當天來了幾百武警一字排開站了大概一公里，兩個中將跟在后面，如臨大敵，這位75歲的上將聲音洪亮，背挺直，保持了職業軍人的作風。

由于工作的關系，偶爾我要去市政府辦事，很多時候，我并沒有低三下四的求他們的感覺。有一次，勞動局的一個處長因為態度不好，在我要投訴的時候甚至向我認錯。消防局的一個處長在工廠做完培訓后習慣性地問我，中午在哪家飯店吃飯，我請示總經理后回答說：公司食堂。這個處長可能從來沒有享受到這個待遇，怒氣沖沖的跟我發火：“小伙子你是書呆子，根本不會辦事”，我領著他來到公司十分干凈的食堂排隊取飯，看到不同國家的人都在排隊時，他的態度有所緩和。后來我們在愉快的交流中吃完午餐。

有一次，深圳海關的人扣押了我們一批國外運來的設備，說是某些方面違規。當時他們內部的人給我們出點子，大意是這是一般性的錯誤，請海關的領導吃飯，把問題溝通清楚就行了。我們給總經理匯報，請示可不可以。他很快就否定了，拒絕請海關吃飯。海關為此給公司罰款50萬。我對這個事想了很久，開始也覺得外國人思想太僵化，但是后來慢慢覺得外國人的做法是對的。公司越大，違法的成本越大，因此越要自律。一個個體戶破產了，還是個體戶，一家跨國公司違法的成本就非常大，就算不破產，報紙給一個負面報道，公司每年上億的廣告就白做了。我們很多時候都是眼前利益為主，沒想到會給公司埋下隱患，這種隱患有時可以使公司倒閉。

ST中國工廠廠區內，安裝了地下水的取樣井，每年抽取地下水去做化驗，對比數據，保證地下水沒有污染。我們當時跟環保局匯報的時候，他們竟然不知道工廠要測試地下水。因為中國還沒有這個法規。中國工廠連地表水的污染還沒解決，哪里去管地下水。因此他們把我們這個項目作為一個科研項目來做。我參與這些事情，對這種公司和我的工作感到很崇高。

半導體工廠內部

2

ST公司內部，就是一個小王國，里面有特別的文化，等級森嚴，規矩很多。在ST內部，CEO是至高無上的國王。ST有6萬名員工，但是在ST管理人員心目中，沒有人比CEO重要，與我們國內企業領導的概念完全不同。我身在其中10年，對此多少有認識，但是因為離總裁的位置太遠，這種感覺還不夠強烈。那些位置比我高的人感受更強烈。

CEO每兩年會對全球的工廠做一次審查，叫 CEO TQM AUDIT。一般情況下很少有來工廠的機會。總裁的TQM 審查就是對工廠管理的各方面做的一次全面檢查。為了這次檢查，集團公司為此出版了一本很厚的審查提綱，包括人員管理、外部關系、員工關系、培訓、質量活動、公益事業、與大學互動等等，內容包羅萬象。每一個項目下面，又有許多小的項目，許多細節要求，然后對著這個審查提綱去審核。被審核工廠的總經理需要一一報告自己工廠如何做的，并提供相應的事實和數據供總裁檢查，總裁根據情況給予打分。因此總經理的工作是流程化的，不是你想做不想做，而是規定的事情必須做。比如規定總經理每月要跟最低層級的員工互動、公司必須接收大學生來實習、公司必須做一次戶外環保活動等等。

為了迎接這次審核，工廠提前半年就要做總的動員，安排一個小組負責，把任務一級一級分配下去。至于為這個審核開了多少次會議，打印了多少文字材料無法統計，總的一句話，非常多。整個工廠如臨大敵，那種緊張的感覺無法描述。

我作為負責設施的主管工程師在工廠初創時期有機會陪總裁參觀，但是只能遠距離，因為總裁邊上，是副總裁，副總裁的邊上，是亞太區總裁，亞太區總裁邊上，是亞太副總裁，然后才是中國公司總經理，所以平時威風凜凜的總經理這個時候真的像個小孩子。我負責給他們照相，但是一直沒有機會照到CEO和總經理在一起的照片，因為總經理總是遠遠的站著，可憐的樣子。這就是跨國公司的規矩，不能越級。

總裁來中國，住在香格里拉。香格里拉特別有歡迎牌，是他們主動打出來的，大概他們手上有名單，哪些是世界級名人，只要這些人入住，就有歡迎牌。總裁來的時候，從歐洲隨同帶來四個牛高馬大的職業保安，包下香格里拉總統套房的整個樓層，中間住總裁，周圍住四個保安。

審核的地點在公司主會議室。工廠先要舉行練習，反復把CEO可能問的問題過一遍。會議室的燈光，座椅，距離經過反復的調整，并且先繪出圖，誰坐什么位置，標得很清楚，細節考慮得很周到。

記得有一天，我去總經理BRATA先生辦公室請示工作，他似乎特別高興，好像小孩子得到什么禮物一樣，然后他拿出一張打印的一封總裁的EMAIL給我看。總裁的EMAIL是發給BRATA，同時抄送集團高層的，意思大概是說，你把中國的工廠建得很好，各方面都不錯，我比較滿意，你為這個工廠做出了貢獻等等，在我看來就是很普通的表揚，用的詞也很吝嗇，但是BRATA 先生，這個平日令很多年薪百萬的高級經理害怕的人，見到他像老鼠見到貓的人物，此時高興之情溢于言表，比任何事情還高興，因為在他心目中，沒有比總裁的肯定更高興的事情了，總裁的位置離他很遠，但是卻親自給他發郵件，并且表揚他。

平時在公司內部也是這種情況，誰是誰的上司，向誰報告，規定得很清楚，不能越級，越級匯報是會認為很嚴重的錯誤，除非高職位的人主動找到低職位的人，否則越級就不能容忍，所以跨國公司的人在一起工作，開會的時候你的上司沒說話，你就不能亂說，當然國內企業也有這種規矩，但是沒這么嚴重。后來我在國內企業工作，不同層級的人相互匯報工作習以為常，這點在ST這種企業是不可想象的。

我要特別介紹ST中國工廠早期總經理意大利人BRATA 先生。他在ST工作了40年。1969年，被ST派到新加坡工作，是世界半導體行業的元老之一。他的風格對我工作影響很大，也是我在ST內部最崇拜的人之一。他的形象至今還留在我腦海中：叼根大雪茄，喝很苦的黑色咖啡，長長的鼻子，深邃的眼睛，對工作的熱愛，對細節的狂熱追求，對下屬的威嚴。他曾經對我說，他：“ENJUOY WORK。”享受工作，他從來不把工作當作負擔。

曾經為我的事情，BRATA先生堅持要辭退工廠的人事總監，讓我非常感動。時間大概在1996年國慶節，公司安排我陪同外國來的客人去小梅沙游玩。因為是放假，公司要支付三倍的加班費用。人事總監是中國人，是我同事多年的朋友，我們一起從賽格集團轉到ST，在他看來，我跟著客人又玩又吃，哪里還要給加班費。但是BRATA 先生不這么認為，他認為我是工作，因此堅持要給我支付加班費。為此，他越級親自給我在加班單上簽字。但是這位人事總監，覺得自己是董事會聘請，又是中方代表之一，總經理無權利解雇他，還是拒絕支付。在BRATA先生第二次在加班單上簽字時，人事終于支付了。為此BRATA 幾次上董事會提交議案，要求辭退人事總監，終于在第三次得到董事會批準。

我有次聊天的時候，給他提到意大利的黑手黨。他說是有黑手黨，但是比你們這里當官的好多了，你們這里當官的什么都不懂，但是卻坐好車，吃高級飯店，黑手黨不會，黑手黨有產業，開飯店，修鐵路，花自己的錢，只是他們權力受到侵犯的時候才出手。

ST授予ST深圳工廠最佳質量獎牌

3

我在ST 工作近十年，兩個總經理給我留下很深的印象并且影響我未來的工作方式。第一個總經理是BRATA先生，前面有介紹，這里再補充一些。BRATA給我的印象是特別的嚴謹和嚴格。因為他對工程方面很懂，我剛好是管這一塊的，我們幾乎每天打交道。記得1996年的時候，公司的生產線開始安裝，我帶幾個技術員和工程師做這件事。先有馬來西亞派來兩個人給我們做了示范，然后我們自己安裝。每一根管道，每一根電線都要求安裝非常好，不是說電路通了就行，管道通了就行，而是每個細節都有嚴格的要求。有一次，我們裝一個垂直的管道，裝完后我們都覺得非常好，但是BRATA來了后說，你們的管道上下歪了三毫米。我們都很奇怪，他沒有儀器，怎么就知道？并且說出具體數據。我的技術員找了垂直鉛球測試，果然是三毫米，從此我們對他佩服得五體投地。有時我們的人給公司掛一些鏡框畫，他要求在墻的中間，并且每層的高度一樣。開始我們幾個用眼睛看，覺得已經在中間了，就開始鉆孔安裝。工作做完后請他來檢查，他就拿尺兩邊量，然后量離地的高度，發現有誤差，就要求返工，嚇得我下屬都不敢出聲。從此我的技術員每做一件事情都特別害怕，怕返工，因此做事也就特別細心。

BRATA的管理很獨特，嚴厲是大家公認的，但是這么嚴格的人，公司的管理層都從心里佩服他，敬畏他，服從他。可以這么說，沒有一個經理敢背著他亂來。我在ST，我的直接上司是馬來西亞來的華人，大概他怕我搶奪他的位置，很多時候就減少我表現的機會。BRATA先生借著他那特別的敏感知道了這些，所以他有時會越級給我發幾個EMAIL，有時會高調請我去他辦公室喝咖啡，這種越級的反常的動作是告訴我的上司，他知道一切，你不能對朱先生亂來。所以BRATA在公司的5年，我的上司和我的關系雖然不好，但是我們還是和平相處了5年。

我經常去BRATA的辦公室匯報工作，坐在他光光的辦公桌的另外一邊。桌子上沒有一張的紙，更沒有一份文件，任何要處理的報告他都是馬上處理，然后交給對方帶走。如果不是親眼見到，我們很難想象有這樣整齊的辦公室。我們常見的總經理的辦公室總是堆滿了各種報告、資料等等。如果總經理的辦公室沒有一張紙，肯定大家很奇怪。但是眼前這個總經理管理幾千員工，年產值幾十億，他的辦公桌除了一支筆和電腦沒有其他東西。

第二個總經理是韓國人JI KIM。這位能說十種語言的總經理其知識面之寬我沒有見過第二個，令我十分佩服。1999年，我考上博士，有一天，他跟我聊天，問我學什么專業，我告訴他是學半導體材料，他馬上就說是關于CYRSTAL CELL（晶胞）的學科。這是半導體材料上一個很專業的名詞，可見他對這方面非常的懂。還有一次，我們在香格里拉吃飯，聊到中國歷史，他說匈奴危害了漢人幾千年，很多朝代給他們搞垮了。他用英文說出這些內容，我真的十分驚訝，因為我們很多中國人都不知道這些。還有一次，他受邀參加深圳大學研究生答辯會，本來是特邀嘉賓，并不準備他提問，但是當天只有他的幾個技術問題，使幾個研究生緊張。

我曾經見他接待日本客人的時候說很流利的日語，接待法國人的時候，說很流利的法語，他閱讀中文的水平也很高。他多方面的能力使我折服。一個六千員工的總經理，一切都在他的掌控中，每一個部門，每一個管理人員都感到他的存在。中午從來不休息，但是精神特別的好。晚上工作到12點，第二天7點多又到了辦公室。他真的是工作之神，無處不在，無事不懂。

記得有一次他跟我說，請把公司的滅火器全部掛在墻上。我當時很不理解，因為滅火器是用一個鐵盒子裝的，放在地上很好，掛起來有什么好？但是他是總經理，只能照辦。只是在一些區域，留下幾個沒掛。幾年后，我看到由于清潔工每天拖地，把滅火器推來推去，在地上留下了痕跡，同時滅火器的周圍留下了拖把的油污，很難看，而掛起來的滅火器就沒有這個問題。

有一天我要出一個通知，內容是關于公司開展零缺陷運動的。我用電腦排版這個通知，很簡單的幾行字，但是他卻自己下到我辦公室來了，坐在我的位置修改這個通知的排版，顏色、間距、字體、標點等等，大概花了一個鐘，期間至少有十幾個電話轉過來找他的，但是他還是不斷的修改，他對細節的要求令我終生難忘。

有一次，我陪他在工廠邊走邊聊，聊到一個事，我就說下周寫一個報告，然后他就問下周幾，我說大概周三吧。我只是隨便說的，他也沒有記錄，我估計到時他也會忘記。但是周三上班，他的電話就來了，急得我出冷汗，趕緊說：“WAIT A  MOMENT。”其實我根本就沒做。一個幾千人的公司，一件小小的事，他記得非常清楚，所以在這些總經理下面工作，我們根本就不敢投機取巧。這么大的公司，這么多的人，每天很多人給他匯報工作，他都記得很清楚，他也很少記錄，但是你別僥幸，他記憶力好得很。

每年的年終會餐是公司的一件大事，提前一個月開始準備，開會一個接著一個，請什么團隊來演出、表演什么節目、放什么背景音樂、員工發什么禮物、晚會的流程等等都要討論。幾千員工，把五星級賓館富臨酒店幾層全部坐滿。總經理對每個具體的事都要過問，獎杯上打的字都要他審核才做。我非常敬佩他的精神和精力，始終保持最佳狀態，始終保持對事物的興趣。

我曾經跟我的朋友開玩笑，如果我是億萬富翁，我一定要請他做總經理，他要多少工資就給他多少工資。ST中國工廠在他的領導下，成為世界最大的半導體后工序廠，連續幾年被ST評為質量最佳工廠，他個人也被授予法國騎士勛章，這種勛章通常只給予法國人，他是極少的外國人得到這種榮譽。

由總經理JI KIM花了一個小時設計的一個通知

4

跨國公司管理的一個特征是數字化管理，即TQM要求的：強調事實和數據。跟我們國內很多管理不一樣。比如我們評價一個事情好壞，我們就說這個事是好，還是不好，但是并不給很多事實和數據，但是跨國公司不同，任何事情，必須用數字和事實做支持，這給我留下很深的印象。

比較好理解的是生產的數據，比如產量、機器的停機時間，停機的間隔、檢修時間、檢修間隔、每臺機器的產量等等。人事方面如何給數據？這就比較麻煩，他們也盡量用事實和數據表達，比如遲到率、流失率、內部提升比率等等，不能量化的內容，他們就不提出來。所以我們開會，無論你是生產的報告，還是人事部的報告，全部是數字。一張報告投影上去，看不到幾個字，全部是密密麻麻的數據。多年的經歷，已經使這些外資企業的職業經理對數字特別的敏感。記得有次開會，一個經理投影一張表，我還沒看懂，總經理已經開始評價數據的好壞，并且指出下個月這個數據要達到多少等等。我們非常佩服他們對數據的敏感，幾百個數據的表格，他們能夠一眼看到某個數據的問題，他們對這些看似枯燥無味的數據表現出濃厚的興趣，并且做出很多的分析。

有一天，我提交一個表格給一個總監，一張A4紙。我自認為經過反復的核對，沒有任何錯誤后打印提交上去。過了十幾分鐘，這個意大利總監給我來電話，說你的表有很多錯誤。我很驚訝，因為我經過反復核對，即使有錯誤，也不會多。我趕到他辦公室，他指給我錯在哪里。原來是一些數字要大字體，一些要小字體，一些要粗，一些要細體，還有些要紅色，有些要藍色。比如有些數據很差，必須用紅色標出來，引起大家的重視。這就是他說的很多很多錯誤。

跨國公司的經理普遍對數據表現出很大的興趣，什么都要用數據。有時明明是很簡單的事情，一句話就可以表達，他們也習慣做成表格，給幾個數據。數字表達已經成為習慣。每個月的管理會議簡直就是數字的海洋，一張一張的PPT、EXCEL表全部是密密麻麻的數據，他們絲毫不覺得枯燥，一個公司的幾十個管理層全部對這些數據津津樂道。后來我離開意法半導體到國內的封裝廠做管理，生產會議開一個上午，全部是文字描述，沒有多少數據的表達，反差很大。

不僅是生產管理的量化，總經理工作這種事情，他們也是量化的。每個月跟基層員工吃飯一次，跟基層員工互動一次，每年接受多少實習大學生，每年與大學交流一次，每年進行幾次內部學習等等全部明確寫在規范里面，不是你要不要做，而是量化規定必須做。

我有時十分驚訝，他們為什么可以找到這么多的數據。同時我也相信有個管理大師的話：“管理就是簡單”。還有個管理大師說過：“是管理者自己制造了很多的管理。”這些數據至少有一部分是管理者自己制造的管理，是與“管理就是簡單”違背的。這只是我對管理的理解，但是跨國公司對數字化管理的迷戀幾十年內不會有大的改變。

ST工廠的數字化管理依賴內部強大的ERP軟件。這種軟件的功能非常強大，可以把一個工廠幾乎所有的內容搬到電腦上，比如生產線的運行情況，設備運行情況，每臺機器的效率，每個班的生產數據等等；其他相關的內容，包括用電量，用水量，員工狀況等等也一目了然。這些完整的ERP數據是高效管理的基礎，也促使他們對數據的迷戀。比如總經理的電腦，一打開，就可以看到昨天晚上各生產線的產量，各部門上班的員工數量，用水用電的數據等等。如果有異常，電腦會給出提示。因此總經理只要幾分鐘就可以知道工廠過去24小時情況和現在的情況。這才可以做到幾千人的工廠，任何一個工程師以上的員工都可以感覺總經理的存在，因為工廠這個小世界已經濃縮在總經理的電腦里。

5

我在ST 的最后一個職位是TQM經理。這個是單純的管理職位，有點像一些美國公司的黑帶。藍帶和黑帶都要考核和認證才給予，黑帶更高級。黑帶有點像部隊的政委，不指揮卻可以給團長提意見。一個部門有部門經理，部門經理是領導，但是如果有黑帶，他是管理專家，很多事情就要征求他的意見。

我的職責是在公司范圍推行TQM文化，包括公司政策的實施，KPI考核，每周主持一次的TQM會議，質量小組管理，員工合理化建議，內部知識共享管理，優秀員工評選等等。其中的TQM會議是全體經理級人物參加的會議，總經理也必須參加。會議的議題無所不包，不偏向于某個部門，比如員工獻血，環保活動，5S運動，伙食改進等等。這些似乎不屬于任何部門的問題都可以拿到這個會上討論。這個職位使我接觸了ST文化層面的內容，比如內部的學習文化，內部知識共享，關注細節的文化，量化的管理等等。

我不僅培訓各部門的員工開展TQM活動，比如成立改進小組，零缺陷運動，節省一分錢運動，合理化建議等等。當時我感嘆跨國公司在這方面匯聚了全世界的管理精華。

TQM的幾個主要工作：改進小組、員工建議、政策落實。改進小組國內叫QC小組。在我工作的ST工廠，六千員工，每年約產生四百多個改進小組，為公司節省的資金和原材料等等無法統計，但是至少幾千萬，公司只是付出幾十萬元的禮品代價。一個小組持續兩個月，即兩個月要把問題解決，比如改進設備，比如改進流程等等。小組的推廣極大的提高了公司的效率和節省了成本。

政策細化：POLICY DEPLOYMENT類似于KPI，即關鍵指標。公司以指標的形式對幾個關鍵方面設定了指標，比如生產效、質量指標、環保指標。這些事大的方面，當然還有很多小的方面，生產效率下面就有機器使用率、機器停機率等等。比如人事部的指標就有：

       員工流失率

       遲到比例

       內部提升率

       內部層級減少

       員工建議數目

       加班小時與上班時間比

需要說明的是，這些指標并不作為考核的依據，不會影響任何人的工資，我的理解是，他們用這些指標作為管理的目標，提示各經理朝這個目標走努力。

合理化建議要求每個員工給公司提建議。平均要求是每月4條。這些建議對改進公司的管理，節省成本，緩和管理層和員工的關系，提高生產的效率，減少質量隱患等等有非常巨大的作用，同樣公司只要付出微不足道的一點代價就可以得到。

TQM管理使ST從1989年開始邁入了持續發展。在全世界的半導體公司的排名中，從90年代的15位上升到21世紀的4位。相對于研發和銷售，ST的制造系統在全世界更有競爭能力。我相信ST是世界推行TQM最好的公司之一，管理層重視，理念特別清晰，內部教育到位。這種文化的推行提高了效率，提高了品質，增加了公司的凝聚力。

5S是TQM管理的內容，現在全世界的公司都重視5S，也享受5S帶來的好處。但是5S的內容大部分公司還是停留在2S階段，真正5S已經上升到精神層面了，效果完全不一樣。可以說管理不好5S就不是一個優秀的經理。我在ST的時候曾經接待過兩個日本5S專家，他們對5S的推行達到非常高的水平，物品的擺放、標識、通道設置、生產平面的優化、空間的利用等等全部都是5S的內容，當每個地方都按5S的要求去做的時候，我們會感到人的精神得到很大的提升，工作的愉快感更高。

零缺陷運動的宣傳欄

6

在ST公司工作，英文是工作語言，不論你來自何方，你的母語是什么，公司一律用英文。ST屬于法國和意大利的公司，總部在巴黎，法國人很抗拒說英語，但是ST內部還是只用英語。在中國公司，中國員工之間說中文，但是所有的報告必須用英文，開會也說英文。公司內部網絡中，以中文寫的EMAIL發不出去，因此所有的郵件必須用英文，特別是標題使用中文，肯定會被刪掉。這一方面是文化的統一，另外一方面也是電腦系統的安全性，他們為了安全，把英文以外的字符做病毒處理。

在ST中國工廠：深圳賽意法微電子，初期會英文的人很少，大家都是臨時強化口語。我記得當時的總經理秘書WENDY的英文也不過關，有次總經理要交代工作，我剛好在，秘書一定拉我一塊進去，還說“幫幫忙，跟我一塊進去，等下我沒聽懂的，你給我記住，晚上請你吃飯。”然后外方總經理一邊說，秘書一邊記，因為跟我無關，我不能拿筆，只能以旁觀者的身份記在心里，然后出來后，兩個人對照，看意思是什么。

有一次，BRATA叫我進去，用英文問我“中國的尿是什么？”我聽得糊里糊涂，我說是去洗手間吧，他迷惑不解。看我不解的樣子，他又說，等下，“尿”馬上來。這個時候電話來了，他說你接，馬上就是“尿”。我一聽，是“你好”，外國人聽成了“尿”，兩個字合成了一個字。

還有一次，總經理跟我聊天的時候，問我：“朱先生，你去過香嗎？”我迷惑不解，中國哪有這個地方？只有香港，沒有香。他接著說，香這個地方，很多名勝古跡，好看。我一臉的迷惑，他就補充，說那個地方那么有名，你不可能不知道，就用筆寫下了“XIAN”，確實，是讀“香”，但是他是把XI AN----即西和安的兩個字合起來念，念成了“香”。

早期我和幾個外籍員工一起去飯店吃飯，點菜成了很麻煩的事。小菜還好說，但是一些特別的菜，比如紅油豬耳，紅燒排骨等等翻譯很困難。外國人一會摸耳朵，表示是豬耳，但紅油豬耳呢？還要確定。至于排骨，外國人就用手在自己的腰部比劃，表示自己要吃排骨，但是排骨湯還是清炒排骨，還要確定。真的很麻煩。用摸手表示豬蹄。我的詞匯里面，一般的小菜可以，但是太偏的也不行，蒜泥，蒜我可以說，但是加個泥如何翻譯？

總經理有時請員工吃飯，他口才好，各種故事和笑話邊吃邊講，但是并不見員工笑。因為很多笑話，外國人很好笑，中國人并不好笑。很多時候，員工聽不懂英文，再好笑的笑話也白講。另外外國人請吃飯規矩特別，一個菜上來，要服務員把菜按人頭分了，中間就是空的，各人必須吃完，如果有人剩下了很多，總經理就會問，為什么不吃完？壓力就很大。所以當時總經理請吃飯，很多人就找理由推脫，說是家里有事，不去了。

我學歷高，英文相對比較好，因此有時公司內部開會，我也偶爾做翻譯。有一次，公司的電梯出問題，總經理要我以他的名義，給日本三菱電梯公司總裁寫封投訴信，寫完后，總經理給另外一個外籍員工去修改，這個外國人一個字也沒改就發給日本三菱，效果很好。有一次市二醫院來了臺新設備，說明書很厚，總經理去看病，秘書陪同，醫院看到秘書英文好，希望幫忙給他們翻譯這本資料，總經理答應了，拿來后就交給我。還有一次，公司內部有人給我回郵件，說她看了我寫的英文，是公司內部寫得最好的英文。雖然是溢美之詞，但是至少說明當時我的英文不錯。

我管理的范圍很寬，一切都要給總經理匯報，比如瓷磚貼歪了，矮墻起好了，墻面漏水了等等，這些都要用英文表達，因此詞匯量要很大。另外公司的ISO9000,ISO14000,TS16949等等認證，我是主要人員，負責編寫大量的流程文件，全部要用英文寫，要求英文寫作水平很高。所以為什么現在我可以看國外的原版小說或者技術書籍，這些英文不是在教科書上學的，而是跟外國人一起工作的時候學的。比如外國人說“piping and wiring this machine”,表示給這臺機器裝上管道和接上電路。這在教科書上很難學到。比如接電話的英文，過去教科書告訴我們說“this is ZHU from facility dept”-----我是設施部的朱先生。但是外國人打電話會說“ZHU speaking”,十分簡單而且表達清楚。公司內部有許多的固定縮寫，比如加班---OT, 會議紀要---MEMO等等。沒有在內部工作幾年，真的把人搞的暈頭轉向，這些不是英文八級可以解決的啊。

后來我要離職的時候，我提前兩個月提交申請，人事部要找人接替我的工作，公司至少找了20個候選的人，都因為英文過不了給否決了，很多人聽不懂總經理帶韓國口音的英語，有些人看不懂寫滿縮寫的報告。所以人事的人跟我開玩笑，我離職把他害苦了。后來沒辦法，還是讓一個外國人接手了我的工作。

七、大家都說跨國公司好，這一點沒錯，但是這一點只有在里面實實在在工作過幾年的人，才認識更深刻。很多人以為，外企人員的待遇高，所以大家努力, 其實不對。90年代中期的時候，一個工程師2千5左右的工資，我的收入通常在1萬,確實比較高。我回老家的時候，父母問我，我就如實回答，他們很驚訝，問我這么多錢怎么花得完，要我多存點。當時內地工資在七百左右。但是要說我是因為工資高才在這種企業工作，那我可以說不全是。其實在外資企業工作的主要原因還是這里比較好的文化，這種文化設置了很好的流程，對大家比較公平。比如我跟總經理很好，但是這根本不會使總經理偏向我，因為他們文化奉行的是“BUSINESS IS BUSINESS”意思就是，工作就是工作，兩回事，與個人感情無關。開會的時候，指出我問題的，可能恰恰是跟我關系好的經理。這一點跟中國文化不同。所以大家覺得很公平。其次公司會給員工提供很多的培訓，不同層次的人，有不同的培訓，讓人感覺公司在關注員工的成長。第三點，跨國公司內部倡導的文化給人感覺很好。比如ST倡導的是TQM文化，全面關注質量，使質量成為上下的共識。公司的辦公室、生產線、設備等等都非常的干凈整齊，給人的感覺非常好。每個細節都特別的完美。在這種公司工作，人的狀態會達到最佳，一個5S表面的提升轉化為精神層面的內在提升。第四點是周圍的人特別是你的上司，他也在努力工作，你沒理由不努力工作。你如果不努力，你會感覺不好意思。第五點是流程設置很好，工作劃分很清楚，你這個職位就是要做這些事情，你沒法去推脫，你工作得好和壞也處于大家的監督下。第六點，外資企業用人特別省，不像國內企業用人，今天覺得人不夠，一拍腦袋馬上招聘。我曾經參加過人力資源的評估會，他們把一個職位的工作分解，研究他每天哪件事要花多少時間，如果還有一小時的多余，就要轉移一些工作給他，才能增加這個人員。這樣的話，進來的人就很少裁員的。第七點，外資企業的平臺和流程設置非常好，任何人只是這種平臺下的螺絲釘，所以外資企業的成功在于，它不會依賴某個人。某個人的離開根本就無關緊要，很快就會有內部人員接替他。任何人無法跟公司叫板，不像我們國內企業，員工敢跟公司和老板叫板，因為他的作用無可替代。另外員工如果覺得自己的作用很大的時候，心態也不會平衡。第八點，外資企業一般都是世界頂級的公司，里面濃縮了西方從工業革命以來幾百年制造業的管理成果，早已經超出了上世紀初泰勒的科學管理，簡單說就是分解工作，按件記酬。他們轉到了新的關注細節關注流程的TQM、6西格瑪管理。

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關于跨國公司的培訓，再補充些。國內企業也重視培訓，但是很少企業把培訓當作日常管理內容去開展。國內公司日常管理的內容，無非就是生產或者銷售，至于培訓，是錦上添花的事。但是在跨國公司不同，他們有培訓部門，與其他部門一樣受到重視。每年公司會有個培訓計劃表，幾百項的培訓內容，對不同層次的員工設置了不同的培訓。大部分是內部培訓，由內部講師完成。這與國內企業培訓不同，國內企業提到培訓，通常指派人到培訓機構去培訓。

培訓的好處是提高員工知識技能。不僅學員提高了，講師也提高了，即所謂教學相長。但是培訓的另一個好處很多人并沒有認識到：可以增加凝聚力和員工的文化認同感。公司有大量的培訓，員工對公司的好感大大提升。

我是ST中國工廠最早的培訓師。在成為培訓師前，接受了ST大學的培訓師的培訓，即如何講課，如何做PPT等等。當時課堂上把我的講課錄下來，讓我自己看，讓大家指出我培訓的時候動作有什么錯誤，比如聲音、眼神、手勢、走動、分組、導引技巧等等。這些技巧后來在我培訓自己員工的時候發揮了作用，我也成為其他一些專業培訓機構聘請的兼職的講師。

 我在ST工作的時候，與一群職業經理一起工作，他們接受過很多的培訓，有良好的團隊精神，有很好的溝通技巧，相互的配合特別順暢和愉快，相互可以學習對方的優點而共同提高。優秀的職業經理帶出優秀的團隊，整個公司上下成為有機體，執行力和效率都達到最高水平。

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ST內部學習系統非常完善，這使得他們的員工能夠快速成長，同時使掌握相同知識的員工很多，員工一旦離職，對公司的影響不大，因為任何員工的知識都以某種方式共享給其他人，員工沒有什么只有他自己知道而別人不知道的知識，這樣團隊就可以和諧發展，管理層也不用去救火管理。我們做管理的為什么去救火，就是因為一個員工掌握很多知識，但是其他員工不掌握，因此他的離職或生病對公司就會很麻煩。

ST內部，除了公司設置的很多培訓，很多知識已經分享給不同員工外，公司內部還有知識共享系統：KNOWLEDGE SHARING。共享的知識很多，包括培訓材料、報告、論文、標準文檔、流程文章、分析報告等等。我在ST工廠，很多封裝技術資料都可以看到，使我可以了解公司內部很多的技術機密。很多的案例，比如如何改進工藝，如何提高效率等等也會寫出報告放在知識共享系統供大家閱讀。公司的流程文檔也可以方便的下載到。每個員工都可以看到這些整理好的知識，這對新員工的提升是很有幫助的，否則的話，一個新員工要花很多時間提高自己，他會感到孤立無援，因為新環境下他不知道如何開展工作，而手上的資源很有限，工作的效率就很低。

有些人會問，這不怕泄密嗎？確實，很多大公司的資料就是這樣泄漏出去的。但是如果一個公司沒有這種知識共享系統，員工得不到提升，這種公司會有生命力嗎？

這種強調共享的文化使內部的員工進步很快。員工可以比較容易利用內部的資源完成自己的工作，管理人員不用擔心員工的離職帶來的影響，因為這個離職員工的知識，其他員工也有，可以調配其他員工來完成。所以總經理不用去因為員工的離職去救火，道理就在這里。

知識共享的另外一個好處是，一大批掌握相同知識的員工會有很多共同語言，他們的溝通交流很容易，工作的氣氛也會更好。

ST內部的各種會議也是一種間接的培訓。不同職位的人會通過各自的報告展示他們的工作內容，這對參加會議的人來說就是最好的培訓。外資企業的人的共同特點，他們都是些做報告的高手，他們會把各種數據和事實用漂亮的文字和圖表表現出來，十分清楚。他們對這種展示習以為常，但是對其他人來說，可以從這些報告中獲得知識和方法。這大概是跨國公司喜歡開會的原因之一，開會不僅是解決問題，也是一種學習和知識的共享。對絕大多數的管理人員來說，他們大部分的時間都在開會，有時一天要參加5到8個會。所以在跨國公司工作過幾年的人，都是寫報告的高手，也是做報告的高手，他們把問題可以用報告描述得非常清楚。這點與國內企業的人大不相同，國內企業可能很少寫報。；我離開ST后在兩家上市公司工作過，發現里面很少有寫報告的高手和做報告的高手，開會的時候全部是文字描述，很不直觀，表達不清楚，缺少事實和數據的支持。討論的時候用感覺和印象說話，而不是用事實和數據。